二公司：团结奋斗载誉归 踔厉奋发启新程

　　本报陕西西安讯：1月16日至17日，在集团公司职代会及系列专题会期间，二公司代表频频登上领奖台，捧回经营特殊贡献奖、项目管理升级标杆工程公司、“五型”总部建设先进集体、项目管理升级示范项目部、项目管理升级标杆项目部及责任成本管理先行示范项目等多项大奖，极大地坚定了全体二公司人开创高质量发展新局面和争当“集团公司排头兵”的信心和决心。
　　2022年，二公司牢牢把握高质量发展这一总目标，以“项目管理升级达标年”为主线，以“五型”总部建设为契机，以改革创新为动力，坚持“实事求是、守正创新、行稳致远”总方针，紧扣“转型发展、管理升级、提质增效”总路径，团结带领全体员工守正创新、勇毅前行，百折不挠、迎难而上，公司经营承揽、生产运营、经济运行、产业发展、改革创新、全面建设取得新成绩，开启了企业高质量发展、升级发展新征程。
　　在经营工作中，该公司始终坚持经营“龙头”地位不动摇，积极抢抓国家新基建发展战略机遇，构建了“公司领导+市场开发部+经营事业部（网点）+项目经理”四级联动体系，新组建了市政、云贵、甘青、江苏、东北、江西事业部及房建分公司，加强了与华南、西北、中南、中原、东南、云贵等主投区域的对接力度，构建了“全面对接、结构合理、系统完整、运转高效”的专业经营、区域经营架构体系，全年中标74个项目，经营承揽同比增长39%，再创历史新高。同时，该公司还不断细化、优化、深化任务结构，着力推进企业经营承揽转型。在坚持“两路”市场“阵地不丢”的基础上，做好“入区、进城、拓新”三大动作，优化产业结构，拓展增量空间，在市政、房建、轨道工程、水利水电、新兴产业及其他领域完成经营承揽额首次超过总任务的60%，让规模效益优势日益凸显，企业转型发展的基础越来越坚实。
　　在项目管理过程中，该公司紧盯“项目管理升级达标”主线，建立以“法人管项目”和“项目经理负责制”平衡推进的管理体制，深化推进‘放管服’改革，采取“精简流程”“双预控”“监督检查”等手段，切实提升企业管控效能和水平。不断深化“大施组、大资源”集中管理，大力推行“项目群”管理模式，强化分包商外引内育等举措，推动项目做实、做强、做优。建强“五个责任体系”“四个清单、一个群、一考核”管理机制，建立分包商安全信用评价机制，强化质量自控体系建设，提升安全质量管理品质。围绕现场技术难题，充分发挥“大技术中心”优势，加强信息化、数字化建设，提高“四新”技术、发明专利、先进工艺工法工装和BIM技术的推广应用，不断提升技术管理品质。此外，该公司还深入推进联合办公、新上项目集中策划、生产督导、抢工问责等工作机制，大力推行清单工作法、PDCA循环管理法、重点事项督办、AB角工作制，企业管理更加顺畅。他们还通过开展制度专项监督检查、执行力检查，建立云端案例库和案例教育室，开发项目经理业绩系统、EDMC信息化等，让企业发展更具活力，根基更加稳固。
　　在“五型”总部建设中，该公司严格按照集团公司“抓五型建设，创双高总部”要求，全面深化推进“学习型、创新型、管控型、服务型、和谐型”总部建设，充分发挥总部的指挥中枢和龙头作用，不断提升科学治企水平，奋力推动企业高质量发展。该公司成立设备混凝土管理中心，施行周转器材、设备机械“三权分离”管理和信息化集约管控，创新推出物资采购揭榜、拌和站集料含水率和含粉率扣除、重要物资过磅监督管理等制度，深挖创效潜能。大力推行“大成本”管理模式，对标前策划、成本管理等各环节成本进行全周期、全链条、全覆盖、全员责任管理。多措并举推进“大风控”“大监督”体系建设，不断完善内控体系，筑牢企业稳健发展安全屏障。为扎住效益流失的口子，重拳整治超三个月未结算、已完工欠计价等五大问题，创新开展隧道进度效益专项整治和风险项目专项审计暨制度执行检查，强化对预警项目的过程审计和亏损项目的专项审计，千方百计提升企业发展质效。
　　据悉，2022年底，该公司还相继获得集团公司经营工作、党风廉政建设、二次经营、物资管理、质量管理、审计工作、企业文化建设、新媒体建设等十余项重点工作的先进单位表彰。这些荣誉的取得，充分彰显了集团对二公司企业改革发展和全面建设工作的认可。下一步，二公司将珍惜荣誉、再接再厉，紧密围绕高质量发展三年行动目标任务,努力构建更高质量、更高层次、更可持续的新发展格局，奋力推动企业发展迈上新台阶。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（唐业堡）